Hoe houden we de veerkracht vast!

In reactie op de huidige coronacrisis blijken organisaties in staat enorme veerkracht te mobiliseren. Gevraagd naar wat hem het meest opvalt aan de manier waarop de crisis wordt aangepakt zegt intensivist en IC voorzitter Diederik Gommers: “Hoe snel we kunnen handelen, in de zorg, in het land. We doen dingen in één week waar we normaal maanden over doen. Onze it-systemen in het Erasmus worden razendsnel aangepast. Ander voorbeeld: de nieuwe beademingsapparaten van Philips komen uit Amerika, en die hebben een andere koppeling voor de zuurstofslang, een beetje zoals stekkers op verschillende continenten afwijken. Nou, de technische dienst regelt vandaag dat het gefikst wordt. Dat is bijzonder[i].” Er blijkt latente veerkracht aanwezig; een kado, waarvan veel leidinggevenden niet wisten dat het er was. Hoe hou je die veerkracht vast?

Lessen uit de wetenschap

Het ‘Journal of crisis management[ii]’ beantwoordt de vraag of er een relatie is tussen het volgen van een crisisdraaiboek en het succesvol reageren op rampen. Daar blijkt geen wetenschappelijk bewijs voor, eerder integendeel. Dat is goed nieuws voor leidinggevenden die geen draaiboek hebben, maar desondanks zijn begonnen om deze crisis te boven te komen. Ga daar vooral mee door, want dat laat zien dat je verandervermogen bezit. Neem ook enkele lessen uit wetenschappelijk onderzoek over latente veerkracht mee. Die zijn niet alleen nu, maar ook bij een volgende ‘vulkaanuitbarsting’ van waarde.

Gevaren en kansen

In een fase van turbulentie zijn er gevaren en kansen. Een draaiboek dat toekomstige problemen belooft op te lossen of een ongetest glimmend nieuw idee is een gevaar. De kansen liggen bij (sociale) innovaties die zowel klanten als medewerkers helpen en uiteindelijk de veerkracht van onze gezamenlijke planeet ondersteunen[iii].

Factoren

De literatuur suggereert dat verschillende factoren bijdragen aan veerkracht in organisaties. Denk bijvoorbeeld aan het risicobewustzijn van het management, betrokkenheid van medewerkers, participatie in lokale netwerken en kwaliteit van operationele planning. Dat zijn deels ongrijpbare en voor meerdere uitleg vatbare factoren. Zes goed te operationaliseren factoren – die in het onderzoek naar veerkracht in organisaties regelmatig terugkeren – geven richting aan waar het om gaat (Mallak[iv], geredigeerd mdw):

  1. Doelgericht oplossend vermogen; hoe minder standaardisatie [draaiboeken, mdw], hoe meer improviserend vermogen, hoe hoger de veerkracht.
  2. Toewijding; hoe minder risicovermijding, hoe meer betrokkenheid en toewijding, hoe hoger de veerkracht.
  3. Kritisch begrip van de situatie; vergaar kennis, stel vragen, accepteer onzekerheid.
  4. Onderlinge vervangbaarheid van teamleden; hoe breder vaardigheden beschikbaar zijn, hoe hoger de veerkracht.
  5. Informatie en communicatie; hoe toegankelijker betekenisvolle informatie, hoe hoger de veerkracht.
  6. Hulpbronnen; hoe meer mogelijkheden medewerkers hebben om te (leren) improviseren, hoe hoger de veerkracht.

De operationele ruimte en het organiserend vermogen om tegenvallers op te vangen is zeer bepalend voor de latente veerkracht.

Meetbaar ontwikkelen van veerkracht

Scott Somers ontwikkelde een schaal voor het meten van latente veerkracht in organisaties, gebaseerd op de factoren van Mallak. De gedachte daarbij is, dat het verstandig is veerkracht een meetbaar onderdeel te maken van het organisatiebeleid. De schaal is getest, statistisch gevalideerd en blijkt zeer betrouwbaar. Meten is één, beïnvloeden vanuit een managementrol is de volgende stap. Waar ga je aan werken? Wat maakt organisaties veerkrachtig?

Er wordt veel geroepen, maar de onderbouwing is vaak dun. Somers ziet plattere organisaties niet veerkrachtiger zijn dan meer hiërarchische organisaties, terwijl een kwaliteitssysteem (denk bijvoorbeeld aan NEN-ISO) wel lijkt bij te dragen. Maar dat de aandacht voor en kwaliteit van operationele planning ertoe doet is zeker. De operationele ruimte en het samenwerkend vermogen om tegenvallers op te vangen is zeer bepalend voor de latente veerkracht. In dit onderzoek blijkt het de grootste bijdrage te leveren. Dat geeft te denken, want juist die ruimte is onder invloed van mondialisering en efficiencystreven in veel organisaties opgeofferd.

Kickstart

Hoe vergroot je veerkracht en verminder je stress en uitputting, tegen zo laag mogelijke kosten? Adviseurs krijgen die vraag vaker en er zijn meerdere aanpakken; ik organiseer dan via overzicht over individuele takenpakketten, het inzicht in en de invloed op balans en buffers. De focus op operationele veerkracht is een eye opener; een kickstart voor verandering. Het stimuleert autonomie en samenwerking bij het samen zoeken naar oplossingen, grotere relevantie voor klanten en stappen in duurzaamheid. Medewerkers vergroten hun operationele veerkracht (buffers) door hun werk beter te compartimenteren en minder versnipperde bedrijfsprocessen te organiseren. Zo groeien zowel effectiviteit als de operationele veerkracht van het hele systeem. Het brengt een proces op gang waarin latente veerkracht een deel van de cultuur wordt.

Misschien kun je enkele lessen uit wetenschappelijk onderzoek over latente veerkracht meenemen.

De rol van medewerkers en leidinggevenden

Het gaat bij veerkracht volledigheidshalve niet alleen om verbeteringen onder verantwoordelijkheid van het management. Ook medewerkers zelf kunnen hun mentale veerkracht vergroten. Het hoofd HRD bij Google (Rich Fernandez) adviseert medewerkers vijf praktische zaken:

  1. Beoefen mindfulness om je stress te reguleren
  2. Plan en compartimenteer je werk, zodat je productiviteit verbetert en mentale belasting vermindert
  3. Zorg voor voldoende ontspanning
  4. Neem verantwoordelijkheid voor constructieve en positieve gedachtenpatronen
  5. Wees compassievol voor jezelf en anderen

Seydel leidde de onderzoeksgroep over veerkracht aan de Universiteit Twente en zei het zo: ‘Veerkracht groeit naar de mate waarin men in staat is om intense en emotionele ervaringen te verankeren in een samenhangend en aansprekend levensverhaal en het besef daagt dat men deel uitmaakt van een samenleving waarin men uiteindelijk van elkaar afhankelijk is.’ Een leidinggevende is ook een medewerker uiteraard, dus doe er je voordeel mee. Er zijn ook andere lijstjes over bewegen, slapen, zingeving etcetera. Maar het gaat me in dit artikel vooral om de rol van leidinggevenden dus ik laat het hier voor nu even bij.

Veerkrachtig veranderen

Wanneer je je als leidinggevenden afvraagt wat je kunt doen om de veerkracht te vergroten heb ik twee concrete suggesties. Kijk allereerst, net als Diederik Gommers, eens zorgvuldig naar de huidige veranderingen in Corona tijd en vraag je af welke gedragsveranderingen je wilt behouden. Misschien roept dat vervolgens de vraag op hoe meer gebruik kunt blijven maken van de autonomie, slagvaardigheid en harmonie tussen medewerkers. Dat is een mooie vraag.

In aansluiting daarop kun je veerkracht (wetenschappelijk) meten en benchmarken. Samenhangend onderzoek naar mentale, operationele en sociale veerkracht geeft input voor een verdiepend gesprek over mogelijkheden veerkrachtig te veranderen. Veerkrachtig veranderen is succesvol veranderen.

Conclusie

We hebben veerkrachtig veranderende organisaties nodig om waarde te creëren voor klanten en duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren. De huidige veranderingen en onzekerheden zijn niet het einde van de wereld. Leidinggevenden en medewerkers staan aan het begin van de gedeelde opdracht om te werken aan beter veranderende organisaties dan we nu hebben. Die vooruitgang begint met een open gesprek over hoe we de organisatie na de crisis met elkaar (in)richten. Dat gaat verder dan een crisisdraaiboek. Mallak laat ons zien waar het om draait. Als je het scherp wilt zetten, kun je veerkracht wetenschappelijk meetbaar ontwikkelen. Maar ook zonder zulke hoge eisen loont investeren in een veerkrachtige organisatie. Dit is een goed moment om veerkracht op de agenda te zetten.